黑马揭秘 | 新力：7岁黑马成功逆袭之道_yabo网页登入

本文摘要：凌宇一家7年前跟上南昌的房地产企业，前3年只做了一个项目，第4年8盘共同发行，第6年构筑了100亿的销售额，会师行业百强佩(排名第78位)。

凌宇一家7年前跟上南昌的房地产企业，前3年只做了一个项目，第4年8盘共同发行，第6年构筑了100亿的销售额，会师行业百强佩(排名第78位)。现在7岁，智库机构的统计数据显示，1~11月的销售额合计为362亿人，从9月的第52位上升到业界第42位，排名第50位。这家以火箭速度飞跃，顺利完成反击的黑马企业是新力地产集团，今年下半年刚把总部转移到大上海。

脚落风火轮的企业，新的力量发展道路，地根一直是房地产企业的生命根源，有土地，有土地，赚钱，规模化发展，有规模，未来似乎已经成为行业共识。新力的老板似乎有理由。那么，很多企业回到一线城市的入口，出生在二线城市，锐利的新力量的研究开发大师在哪里呢？为什么很多人没听说过这个名字？中国网访问后，南昌、武汉耕作，广东惠州(21个项目)大幅配置，总结了相关扩张的惠州模式，今年首次迁往上海以上海为中心的电磁辐射南京、苏州等长三角区域。

据报道，自2016年乘势突破百亿以来，新力量完全以行业触目惊心的速度攻城略地。仅今年上半年，新力就有27块土地，平均每周一块，这块土地的速度还在持续。

有土地，才有可持续快速增长的基础。据报道，每个地方，新力量以后一个项目慢慢落地为契机，深入挖掘资源，在短期内构成链条大幅度提高，顺利完成异地布局和耕作，新力量内部已经概括为惠州模式，推进到其他地区。同时，大大提高产品线标准化程度，延长土地决策时间和开发周期，慢慢获胜。在人的鼓励下，不择手段强烈刺激，获得土地信息的公司员工和扩大团队一起鼓励50万人的公司优质项目使员工跟进，分级配杠杆。

在产品质量管理方面，将质量管理提高到战略高度，明确提出质量管理的四个零容忍。的确，新力量是幸运的，其布局的城市利用涨价效应、大城市堵塞效应等进入市场收获的黄金期，达到了400亿美元的销售额，要求完成反击。

在这个幸运的时期，它杀死了小型住宅企业的三大困难:无法抵抗时间周期，无法系统布局，无法平衡市场风险和政策风险。新力慢功之路何在抗击新力快跑？我们仔细观察和调查，首先应该是企业领导的野心和忧虑。

右图是新力邀请全国媒体团时决定公司干部说明的企业发展过程和未来目标，这家新兴企业已经雄心勃勃地射击了千亿军团。抵抗希望升级的完整动力，行业集中度大幅下降，中小企业的生存空间越来越狭小的担心。不进去就撤退！根据某管理咨询机构的分析，新力量的正确投资布局、并购吞并的土地方式铺设了缓慢发展的基础，建立了基准项目、确认战略、合理组织、产品标准化、人才发展，是新力量缓慢工作的修炼之路。

产品标准化、管理标准化是确保新力量运营效率和缓慢扩展的基础。因此，新力辨别了产品线，展开的组织再生，确认了新的发展目标。

据报道，新的力量已经构成了湾园悦三个住宅产品线、迷你型商业综合体、地区商业购物中心、城市级大型购物中心、精品公寓、超强甲级办公楼五条商业产品线。产品线标准化完成了慢转的保质。据报道，由于产品线的标准化，新力量以海湾系产品为基准，5~6个月分散，12个月的现金流恢复正常的园系产品以土地为基准，7~8个月分散，15个月的现金流恢复正常。

这样，大大提高了研发效率，降低了资金用于成本。资金是中小企业在发展过程中与大企业相比最缺乏竞争优势。

慢转是提高资金使用率的主要途径。帝泊湾是新力量的第一个项目，为新力量奠定了高品质的品牌基调。组织再生是确保产品线标准化以外新力量奔跑的另一项最重要的工作。

据报道，在2010-2015年初正式成立的五年期间，新力从单项到多项运营、单一城市到多个城市发展的过程中，为了适应环境的快速增长，也经历了巨大的组织变革。新力地产在发展过程中，曾多次面临高度集权化、中心定位模糊、授权不清、运营职能缺陷等相当严重的问题。在大大构筑傲慢战绩的同时，这些问题成为新力量发展的束缚。

2014年，新的力量开始了完全的组织变革。首先规范公司管理结构，建立董事会、战略经营委员会、人才发展委员会、审计监察委员会，与经营层构成明确的权责界面，建立具体高效的战略决策机制。第二，减少产品标准化、运营管理、企业文化等最重要的功能机构。

第三，建立集团-城市公司-区域公司三级管理框架，为公司业务全国化完善框架基础。因此，完成了与规模兼容的组织结构和公司管理结构，反对进一步发展和扩展。未来:战略指导，雄心勃勃的新力量以往的业绩主要受益于跌倒，在适当的时间做出正确的自由选择，运气占相当大的成分。

那么，未来的可持续发展，必须无意识地反抗，以战略为导向。分析新力量的战略计划，面向未来，新力量似乎充分思考。

在新力中短期策略中，未来三至五年内布局全国。目前进入南昌、武汉、惠州、苏州、中山、赣州、广州、无锡、珠海、深圳、长沙等战略城市，构成长三角、珠三角和中部地区的战略布局，未来需要全国布局。其中多年战略中，今后5~10年，进一步维持集团核心业务经营良性的快速增长，结合忠实的产品服务战略，转入全国房地产前20强的顺序，在全国创造强大的品牌资产，成为中国最有影响力的品牌企业之一。

战略必须继续执行，继续依靠人才。调查显示，新力从2014年开始为高速发展提供人才储备，实现了落后的人才计划，引进了一流行业人才培养解决方案提供商。

市场上成熟期人才的流动性大大受益。在初创阶段，新力量向百强住宅企业寻求人才的百强转移后，新力量向五十强住宅企业寻求人才，从现在开始向二十强住宅企业寻求人才。

据报道，新力干部有万科、龙湖、世茂、融创等着名企业的就业背景。实际上，除了挖角，新力量也开启了新力量人才计划，大力招募各大名校的低潜毕业生，通过自己建设的完善人才培养体系，积累新力量。在新力量的所有采访中，只有缺陷的重要环节是新力量的银根，这是地根以外住宅企业的另一个命根。

在市场低周转运营长期的情况下，可能会承受新力量的扩大和发展，扭矩经常出现问题，如果不切断其他融资渠道，作为非上市公司的新力量的资金链就不会受到压迫，也不会陷入绝境。在货币政策紧张的背景下，在土地等成本上升、利润率减少的倾向下，财务技术可能是未来开发很多住宅企业的唯一考验。

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